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《价值革命——重构商业模式的方法论》读书笔记

据统计,模式,是老板经常挂在嘴边的一个词。

巴菲特的午餐上,段永平问:“你有什么是不可以做到的?”巴菲特回答:“不借钱,不做空,不懂的不做。”

文/美悦生活

关于连锁模式,这里有16种,今天为大家揭晓。

段永平又问:“你看一家公司首先看什么?”巴菲特说:“商业模式”。段永平恍然大悟。

图片 1图片发自简书App

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“互联网+”时代,为什么企业越来越关注商业模式?

中欧国家工商学院创业学教授龚焱与长江商学院创业中心研究员郝亚洲合著的《价值革命:重构商业模式的方法论》一书,首先聚集于当前各行业领域价值链关系发生的重大改变,指出过去线性的价值链,已经重构为网状的价值链新生态。一个企业需要为用户创造价值,需要依此为前提来重构产业结构、用户体验和流程关系,在重构商业模式过程中,要考虑痛点的技术和市场考量、竞争预期和本方解决能力,以“价值主张”为原点,“价值创造”和“价值捕获”为交叉十字线的“价值模式”,据此制定解决方案。

我们在谈模式的时候,我们一般会谈到,客户价值和企业价值。

创新者借助互联网正在以前所未有的速度颠覆和重塑整个商业世界,我们的传统企业在焦虑中寻求突破的方向。

随着价值链关系的网状化、商业关系与社交网络的进一步融合(未来还会与神经网络实现接驳融合),企业家、创业家过去有所忽略的外部利益关联方,而今变得越来越重要,因为他们很可能是用户社交网络中的关键节点。也正因为此,无论是facebook、谷歌、优步,还是美国、中国等国家市场上出现的其他依托于互联网、移动互联网的创新创业企业,选定的盈利模式就是不去考虑短期的盈利,或选择某方面的增值服务环节作为“吊钩”,或在价值链网状生态中获得第N方转移的价值。

这是我们引入一个概念,用户认知。

随着市场的饱和,企业发展已经遇到成长边界的天花板了,曾经各种有效的经营管理手段已经变得力不从心了。

新商业的逻辑:为用户创造价值。通过领先一步,获取超额利润,这对应的是旧式的商业逻辑。在当前,价值创造优先于价值捕获,企业获得利润甚至完全可以不考虑从用户方获得,而是面向生态圈、价值圈。

用户认知是企业的终极战场。

因此,企业变得非常迷茫,不知道该如何应对,让更多企业疑惑的是,在自己的企业步履艰难的时候,有的企业却在一夜之间跃居行业巨头,过去我们强调做企业要专注,可今天越来越多的企业转向无边界竞争和跨界融合。

今天的商业逻辑已经转变为用户为王,我们的商业的模式,也必须作出相应的调整和布局。

企业家有两个视角,企业视角和用户视角。

马云曾经说过一句很任性的话,他说:“如果银行不改变,那我们就改变银行”。于是,余额宝诞生了,余额宝推出半年规模就接近3000个亿;

如果我们今天还停留在“制造为王”或者“渠道为王”的思路上,我们将越来越被边缘化。我们听到的很多新的提法,比如供给侧结构改革,它的本质就在于,从以制造业为中心,推动经济的逻辑,回到以用户为中心,拉动经济的逻辑。在这种新逻辑和背景下,我们今天新的革命性的商业模式,必须以用户作为基点,所以价值革命这个框架或者说价值创新这个框架,其基点和出发点,是企业如何为用户来创造价值,同时企业自身如何从中间获得部分价值。

企业视角:是想把产品的所有特点和优点一一告诉用户。

Google不仅做搜索引擎,现在也延伸到可穿戴设备,无人驾驶汽车,手机等高科技领域,成为一家科技型公司;

《价值革命:重构商业模式的方法论》书中指出,重构商业模式,重塑商业价值,需要把握四方面的关键要素:一是提供符合用户需求逻辑、就简原则的解决方案。近两年备受欢迎的创新应用“阅后即焚”,解决了用户担忧社交分享遭滥用的担忧,也巧妙的契合了商业信息分享的社会需要。这款应用最为有效的满足了用户需求,而且非常简单。捕捉和挖掘用户需求特别是那些还没有“浮出水面”,要立足于对小众客户需求或大众客户隐性需求的观测,发出绝佳提问,善于从自己和他人的失败中学习。二是高效实现价值传递。传递信息,不是简单意义上传送滞后的商业宣传、产品资料、企业动态等信息,而要改变对于信息的理解——信息是产品或用户的信息,纳入社交网络,经过互动和分享而产生更强作用。这一环节既要注重对于信息本身的梳理优化,也要切实改善互动和分享环节,提高效率。第三、四方面的关键要素分别是激励方式、盈利模式。

那什么是用户视角呢?

微信的出现改变了中国三大运营商的命运;雕爷不仅做了牛腩,煎饼,还进军了美甲;小米不仅做了手机,还做了电视,还要做汽车、智能家居。

我们可以把商业组织本身就看做一种“模式”的存在方式,它一定有和外界交互的界面,一定有自己的利益攸关方,有自己独特的价值观,也一定会以某种方式影响着别人,就像一个社会人,他既要有社会价值,又要保持自己的个人价值。

举例:小明想吃炒鸡蛋,他需要的只是鸡蛋这个产品,不会在乎鸡蛋产于哪只母鸡,即使知道了也记不住。

在互联网时代,颠覆企业竞争对手经常是来自行业以外的市场。

商业组织作为“模式”的进化,就是价值体系的调整过程。这个体系理应为外界创造价值,,也应为自身创造价值。如果说知识是有机体进化的支点,价值则应该是组织净化的支点。

所以在连锁企业在商业选型时,必须从企业内部价值的创造和外部客户价值满意两个角度来进行。

当人们憧憬新能源汽车的时候,我们发现不是来自老牌的福特,通用,也不是以精细管理闻名的丰田,而是来自行业之外的特斯拉,同样颠覆酒店行业不是来万豪、雅高、希尔顿等国际大型酒店集团,而是来自名不经传的共享模式Airbnb。

组织应该认识到成功的起点并非是要考虑如何搭建商业模式,而是要看到机遇,如何满足用户需求。所谓的“机遇/需求”就是价值在企业实践中的具体表现形式:找到目标用户,发现他们急需解决的问题,并为用户提供解决方案,这就是“价值主张”。

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难道我们经营企业真的毫无规律可循?

对于创业公司而言,如果组织是一棵幼苗的话,商业模式更像是这颗幼苗的生命系统。组织的成长过程,就是商业模式不断迭代或者自我破坏的过程。

因此,我们从企业的双价值出发,总结了连锁企业商业模式的创新应该从以下几点着手:

答案是否定的,互联网时代一定要有所变,有所不变,不变的是商业本质,变的是商业模式。

价值的体现形式是多样化的,但其神韵必然蕴藏在“价值主张”之中,根据价值主张,基于用户需求制定解决方案。这是在为外界创造价值。在互联网时代里,组织边界呈现出流动性特征,传统意义的“内/外”视角的范围越来越小,用户从“局外人”变成了“局内人”,价值主张越来越精确,或者说垂直。

价值创新:满足客户未满足的需求是商业模式创新的灵魂。

商业模式其实就是商业的逻辑,就是在实践中应用商业模式的逻辑思路。

拥有相同的价值主张,但是不一定拥有相同的解决方案,这就是组织间产生差别的地方,也就是“本质”不同,所谓本质,就是组织被赋予的本领。组织的本领各不相同,因为他们根据自身优势所做的解决方案不会完全相同,

价值整合:使客户价值增值是商业模式创新的核心。

很多人做生意,最后倒闭的原因只有两个,一个是不会创新等死;一个是创新后找死。

价值主张的精确化依赖四个条件:时间、资金、技能和路径。这4个要素整合成“引发痛点”作为实现确立价值主张的方式。“引发痛点”的本质是定位,只要痛点真实存在,就一定会有相应的价值主张,而价值主张的强烈和痛点的强烈程度成正比,也和商业模式的规模大小成正比。

商业模式实际上就是客户价值实现与创造的逻辑:

真正的高手永远都是走在创新的最前端,这样他们才能保持与不同人的区别,当普通人学会使用高手的手段的时候,高手已经开始寻找另外一种创新模式了。高手之所以成为高手,因为他们始终遵循这样的基本原则:

我们在引发痛点的时候,一定要反复问自己三个问题:

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