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风险与机遇控制程序

风险是具有不确定性,同时也是客观存在的,只要有供应链的活动的地方,就会有风险。

1 范围

新华社上海9月20日电 一家本土零部件供应商的关停,可能影响300万辆汽车的生产,进而造成3000亿元损失?近期,德国汽车零部件企业舍弗勒的紧急求助函,引发多方关注。对此,上海浦东新区环保部门回应称,外资企业选择供应商,必须考虑其是否遵守环保法规,政府对于环境违法企业绝不让步。

让我们来举一个例子,我们经常会光顾的传统早餐摊。如果老板在早上没有准备好面粉黄豆等原材料,那么就没有办法做大饼和豆浆,供应不了顾客。

本程序适用于本企业Q-E-O管理体系活动中建立全面的风险和机遇管理和内部控制措施,增强抗风险能力,并为在管理体系中纳入和应用这些措施及评价这些措施的有效性提供操作指导。
2 规范性引用文件
下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。
3术语
3.1 风险
在一定环境下和一定限期内客观存在的、影响企业目标实现的各种不确定性事件。
3.2 机遇
对企业有正面影响的条件和事件,包括某些突发事件等。
3.3风险评估
在风险事件发生之前或之后(但还没有结束),该事件给各个方面造成的影响和损失的可能性进行量化评估的工作。即,风险评估就是量化测评某一事件或事物带来的影响或损失的可能程度。

9月18日晚间,舍弗勒投资发布的一封紧急求助函称,今年9月11日,该公司唯一在使用的滚针原材料供应商上海界龙金属拉丝有限公司,突然书面通知舍弗勒,由于环保方面原因,上海浦东新区川沙镇政府自9月10日起,对该厂采取了“断电停产、拆除相关生产设备”等措施。

如果没有办理卫生许可证,小店可能被要求关门停业没法做生意。这些都是供应链活动里的风险。

3.4 风险规避

按照舍弗勒的说法,根据公司对相关客户的排查,发现滚针的断货将导致49家汽车整车厂的200多个车型从9月19日起开始陆续全面停产,并称“理论上这将造成中国汽车产量300多万辆的减产,相当于三千亿人民币的产值损失,局势十万火急”。

在前文中提到的舍弗勒事件里,因为其滚针供应商没有通过环保评审,而差点造成上海通用在内的众多客户停产,就是一起非常典型的供应链风险案例。

风险规避是风险应对的一种方法,是指通过有计划的变更来消除风险或风险发生的条件,保护目标免受风险的影响。风险规避并不意味着完全消除风险,我们所要规避的是风险可能给我们造成的损失。一是要降低损失发生的机率,这主要是采取事先控制措施;二是要降低损失程度,这主要包括事先控制、事后补救两个方面。
3.5风险降低
通过采取措施以达到降低风险的效果。一般情况下,若采取的措施能够有效的降低所遭受的风险,应将采取措施的记录进行保留或者写入文件进行归档,以便后期重复发生时作为改善的依据。
3.6风险接受:
是指企业承担风险造成的损失。风险接受一般适用于那些造成损失较高的风险、最适合于自留的风险事件。
3.7内部风险:
企业内部形成的风险,例如战略决策风险、环境风险、财务风险、管理风险、经营风险等。
3.8外部风险:
由外部影响因素导致的风险,例如政策风险、市场需求风险和业务风险等。
3.9风险严重度
风险发生后其所产生的影响的严重程度。
3.10风险发生频度
风险出现的频率或者概率。
3.11风险系数:
风险系数用于评定是否对已识别的风险采取措施,风险系数=风险严重度×风险发生频度。
4 管理要求

“300万辆汽车”和“3000亿人民币”的数字,很快在网上引发关注,甚至出现了一些“环保冲击实体经济”的声音。舍弗勒在求助函中表示,希望相关部门在不违反环保法规的前提下,允许界龙公司继续为其提供3个月的原材料供应,保证供应商切换需要的准备时间。

究竟什么是供应链风险管理?

4.1 职责
4.1.1 管理者代表
负责风险管理所需资源的提供,包括人员资格、必要的培训、信息获取等;
负责确定本企业风险和机遇及其应对措施,并按制定的评审周期保持对风险和机遇管理的评审。
4.1.2 质管中心
负责识别本企业风险和机遇;
负责建立风险和机遇应对措施,并进行维护;
负责按周期组织实施风险和机遇的评审;
负责落实跟进风险和机遇评估中所采取措施的完成情况并跟进落实措施的有效性。
4.1.3 各部门或人员
负责按要求实施风险和机遇应对措施以规避或者降低风险,增强有利影响,实现改进。
4.2 管理和控制
控制流程图见附录A。
4.2.1 策划
为全面识别和应对各部门在生产和管理活动中存在的风险和机遇,管理者代表应授权质管中心负责识别本企业风险和机遇,并建立风险和机遇应对措施,以及指导各部门实施风险和机遇应对措施以规避或者降低风险。
4.2.2 确定风险
在风险和机遇的识别和应对过程中,质管中心应对可能存在风险的车间、生产过程和人员存在的风险进行逐一的筛选识别,并填入《风险和机遇评估分析表》。
在风险识别过程中应识别包括但不限于以下方面的风险:
a.对产品适用的法律法规、客户要求的变更造成的风险;
b.产品售后的风险;
c.过程失效的风险,包括:
---产品设计开发阶段的设计失效风险;
---生产作业过程中的风险;
---人员、设备、工装夹具对产品质量造成的风险。
4.2.2.1 建立分风险和机遇评估小组
识别风险和机遇应是一次团体的活动,质管中心在进行风险识别和评估过程中应通过集思广益和有效的分析判断下进行,在此之前应建立一个部门“风险和机遇评估小组”,管理者代表应通过授权,赋予该“风险和机遇评估小组”以下的职责:
a.识别本企业的风险和机遇;
b.制定风险和机遇应对措施并落实执行;
c.组织实施风险应对措施的实施效果验证。
4.2.2.2 风险管理团队人员的任职要求
为确保参与风险和机遇识别和评估的人员,其人员资质符合要求,能够胜任并且参与本部门的风险和机遇的识别,制定应对相应的应对措施,风险和机遇评估小组人员应具备以下的能力:
a.熟悉其所在部门的所有流程;
b.有一定的组织协调能力;
c.熟悉本标准的要求,并依据本标准内容策划风险分析和评估。
4.2.2.3 风险识别记录
“风险和机遇评估小组”将逐一的筛选识别的风险填入《风险和机遇评估分析表》;
4.2.2.4 风险评估
对《风险和机遇评估分析表》中已识别的风险的严重度和发生频度进行评价,其评价的要求应依据本程序所规定的评价准则进行评价确认,风险的严重度和发生频度的确认用以确定风险系数,之后根据风险系数确定对风险应采取的措施。
4.2.2.4.1 风险的严重程度评价准则
风险严重度用于评价潜在风险可能造成的损害程度,根据对潜在风险的评估量化,若潜在风险发生后,其会导致的各方面的影响以及危害程度,以下包括但不限于风险产生后会导致的危害:
a.法律法规、产品及客户要求;
b.风险发生时导致的人身伤害;
c.财产损失的多少;
d.是否会导致停工/停产;
e.对企业形象的损害程度。
注:在对风险进行严重程度判定时,推荐扩大分析风险所带来的危害层面,以便于更有效的对潜在的风险采取措施,以达到减少或部分消除风险乃至完全消除的目的。
为便于识别风险所带来的危害程度,对风险的严重程度进行区分,风险严重度分为以下五类:
a.非常严重;
b.严重;
c.较严重;
d.一般;
e.轻微。
下表为依据定义的风险影响和影响程度的多少进行量化,在对风险的严重程度进行评价时,下表作为评价风险严重度的准则:

据了解,舍弗勒提到的界龙公司,位于川沙新镇界龙大道266号。该区域属于上海规划产业区外、规划集中建设区以外的“198区域”。界龙公司的具体生产工艺中包括酸洗磷化,因为无环评审批手续,在去年12月的中央环保督查期间,该公司被列为环保违法违规建设项目“淘汰关闭类”。地方政府相关部门曾在去年12月、今年3月,两次告知企业停止生产。今年9月4日,川沙新镇再次书面告知该企业立即停止生产,如不予配合,将采取“断水、断电”措施。目前,界龙公司已停产并自行切断了生产电源。

供应链风险管理(Supply Chain Risk Management)是指系统化的识别、评估、量化潜在的供应链断裂风险,其目的是控制风险的发生和降低风险的负面影响或损失。

待完善

浦东新区环境保护和市容卫生管理局20日晚间回应称,长达9个月时间里,界龙公司有充分的时间与舍弗勒进行协调沟通和生产调整,不至于使对方感到突然和被动。舍弗勒作为德资企业选择供应商时,应考虑其合法性,以及其是否遵守中国的环保法规。

随着制造业管理水平发展的日趋成熟,供应链风险管理也愈来愈受到企业的重视。

严重度判定过程中,当多个因素的判定其严重程度不一致时,应遵循从严原则进行判定,即当多个因素中仅其中一个或部分因素其严重度级别更高时,依据严重级别高的因素作为风险严重度进行判定。
4.2.2.4.2 风险的发生频率评价准则
风险的发生频率是指潜在风险出现的频率,为便于识别和定义,将风险频度定义为5级,如下所示:
a.极少发生;
b.很少发生;
c.偶尔发生;
d.有时发生;
e.经常发生。
通过对上述的不确定因素进行评价风险发生的频度,风险的发生频率的评价以其可能发生的频率进行量化确认作为风险的发生频率的评价准则:

而舍弗勒在最新发布的微博中表示,目前已调动全球资源处理供应链事宜,对主机厂整车影响可控。

2011年3月11日的东日本大地震,对于日本的汽车行业造成了巨大的影响,本土和海外的工厂都采取了减产甚至停产的措施,韩国车企趁此机会顺势抢占了市场的份额。

待完善

浦东环保部门表示,随着中央环保督查的深入开展,在中国生产的企业必须遵守环保法律法规。地方政府也必须落实中央环保法律法规,对敢于环境违法的企业做到关停并转,绝不让步,以此进一步推动产业升级和企业转型,回应人民群众对于“绿水青山”的期待。

日本车企本田和日产在大地震后认识到风险管理的重要性,开发了新的系统来识别紧急事故中供应链可能发生的中断,这也可以算是亡羊补牢,为时不晚。

发生频度判定过程中,当一个或多个因素在判定过程中其发生频度不一致时,应遵循从严原则进行判定,即当多个因素中仅其中一个或部分因素其发生较为频繁时,依据发生频率较高的因素作为风险发生度进行判定。
4.2.2.4.3 风险的可接受准则
风险可接受准则是通过计算得出的风险系数来判定风险是否可接受,通过对风险的严重度和风险的发生频率评价后,通过计算风险系数确定是否对风险采取措施。风险系数的计算如下公式:
风险系数=风险严重度等级*风险频度等级

那么企业该如何控制供应链的风险?

风险系数的大小决定是否对风险应采取的措施,如下表要求:
风险度可按量化值分为四级,即:
待完善

我认为可以从事前、事中和事后三个步骤来控制和减少供应链的风险。这三个步骤相互关联,使得风险管理体系更加的完整,成为一个完整的闭环(Closed-loop)。

1)不可容忍风险(25≥R≥20);
2)重大风险(16≥R≥12);
3)中等风险(10≥R≥5);
4)轻微或可容忍风险(4≥R≥1)。
根据上表内容确定风险的系数后,将数字填入《风险和机遇评估分析表》中。
4.2.3 制定措施
使用风险系数作为参考值,下表为风险风险系数的范围及当风险系数达到一定值时应对风险采取的措施:
风险的应对方式应根据实际情况进行筛选,当潜在的风险可有效的采取规避措施进行规避风险时,应制定风险规避方案,确认风险规避措施并予以执行,直至部分消除或完全消除风险。当尚无可行方案进行规避风险时,应采取有效的风险降低措施,降低潜在风险所带来的影响。
质管中心应根据评估的结果对风险采取措施,从而达到降低或消除风险的目的,风险应对的方法包括:
a.风险接受;
b.风险降低;
c.风险规避。
对风险所采取的措施应考虑尽可能的消除风险,在无法消除或暂无有效的方法或者采取消除风险的方法的成本高出风险存在时造成损失时,再选择采取降低风险或者风险接受的风险应对方法。
下表为识别风险系数后,对风险等级的判定应急应采取的风险应对措施对照表:

图片 1

待完善

事前—预防风险发生,企业应该对于一些潜在的风险进行识别、分析和评估。

在进行风险分析和风险应对过程中,应保持风险措施的方案和实施结果的跟进记录,记录的保持依据《记录管理程序》执行,风险分析和风险应对措施的详细内容应记录在《风险和机遇评估分析表》中,便于后续的查阅和跟进。
4.2.3.1 风险接受
是指企业本身承担风险造成的损失。风险接受一般适用于那些造成损失较小、重复性较高的风险,当出现以下情况时可采取接受风险的方法:
a.采取风险规避措施所带来的成本远超出潜在风险所造成的损失时;
b.造成的损失较小且重复性较高的风险;
c.既无有效的风险降低的措施,又无有效的规避风险的方法时;
d.按本文件要求的风险评估准则中计算得出风险系数低于5的低风险。
4.2.3.2 风险降低
风险降低即采取措施降低潜在风险所带来的损坏或损失,风险评估实施单位应制定的详细的风险降低措施降低风险,当出现以下情况时,可采取风险降低方法:
a.采取风险规避措施所带来的成本远超出潜在风险所造成的损失时;
b.无法消除风险或暂无有效的规避措施规避风险时;
c.按本文件要求的风险评估准则中计算得出风险系数为5至15之间的一般性风险。
4.2.3.3 风险规避

一、识别风险

风险规避是指通过有计划的变更来消除风险或风险发生的条件,保护目标免受风险的影响。风险规避并不意味着完全消除风险,我们所要规避的是风险可能给我们造成的损失。一是要降低损失发生的机率,这主要是采取事先控制措施;二是要降低损失程度
风险管理的监督与改进
风险识别和评估活动是用于识别风险并综合考虑对风险应采取的有效措施,当风险系数过高时应采取风险进行规避或者降低风险,以减少风险所带来的危害或损失。风险评估实施部门应制定详细有效的措施并予以执行,在制定措施时,应考虑以下方面的内容:
a.制定的措施应是在现有条件下可执行和可落实的;
b.制定的措施应落实到个人,每个人应完成的内容应得到明确;
c.应指派一名负责人为措施的执行进度和效果进行跟进,确保采取的措施被有效落实。
4.2.4 风险和机遇措施的实施
4.2.4.1 组织培训
在实施风险和机遇措施前,应对各部门进行培训,以便其充分了解自身风险和机遇,确保措施的有效性。
4.2.4.2 实施风险和机遇措施
各部门应在过程中实施《风险和机遇评估分析表》中的措施,从而达到降低或消除风险的目的,增强有利的影响,实现改进;
4.2.5 风险和机遇的评审
质管中心应按制定的周期组织实施对风险和机遇的评审,以验证其有效性。风险和机遇的评审应包含以下方面的内容:
a.风险和机遇的识别是否有效且完善;
b.风险应对措施的完成情况和进度;
d.对产品和服务的符合性和顾客满意度的潜在影响。
4.2.5.0.1  风险和机遇评审的策划
质管中心每年在管理评审前组织风险和机遇评审,以验证其有效性。当出现以下情况是,应当适当增加风险和风险评审的次数:
a.与管理体系有关的法律、法规、标准及其他要求有变化时;
b.组织机构、产品范围、资源配置发生重大调整时;
c.发生重大品质事故或相关方投诉连续发生时;
d.最高管理者认为有必要评审时;
e.其他情况需要时
4.2.5.0.2 风险和机遇评审的实施
a.实施前的准备
在风险和机遇评审会议之前,质管中心应对《风险和机遇评估分析表》进行整理、分析已确保其有效性。
b.风险和机遇评审的实施
质管中心按策划的要求组织各部门实施对风险和机遇的评审,应保留评审的记录以及评审所确定的决议,包括后续的改善机会。风险和机遇的评审应形成包含但不限于以下方面的内容:
---风险评估报告;
---持续改进的机会;
---剩余风险分析及改进措施
4.3 记录
实施本部分标准所产生的记录按《记录控制程序》的规定进行控制。
实施本部分标准所要产生的记录格式遵照附录B。----待完善
实施本部分标准所要产生的记录及保存年限和责任部门遵照附录C。---待完善
附 录 A (规范性附录) 管理评审控制流程 ------待完善

首先,我们需要进行风险识别,把风险归一下类。比如有产能瓶颈造成交货紧张的风险、有供货问题的供应商、在设计阶段就存在隐患的产品、曾经发生过的或已被识别的风险等等。

图片 2

说到外部原材料,就不能不提到卡拉杰克供应矩阵(Kraljic’s supply matrix)。

根据原材料的战略重要性和获取的难易程度,卡拉杰克模型将采购原料分为四个类别: